然后我也看了很多实践案例，深度调研了一些我认为是在VUCA时代能够掌握、创造新机遇的赢家，这8家企业包括阿里巴巴、亚马逊、Facebook、华为，它们都很年轻，平均出现于1997年，它们的组织模式有什么特点呢？
我发现这些公司最推崇的组织模式有两种，第一种是特种部队模式。特种部队需要面对高度不确定的环境并且赢下来，所以他们有很清楚的使命和任务，能面对不同环境快速反应，全是精兵强将，主要职能实现闭环。
小团队冲在前线，后面有基地平台在支撑，团队的成员之间有高度默契，看一看眼神就知道你想做什么，这叫松散的耦合。换句话说，团队与团队之间不是要整天沟通协调，因为一沟通协调的话效率就慢了。
特种部队强调的是团队，不是家庭，强调的是要赢的文化，而不是家庭的和谐包容的文化，一切以胜利为最高原则。
第二是专业球队模式，在球队里面大致的角色分工，内部人才的管理、晋升和激励完全是以队员技能和成绩来决定的，每天根据数据即时反馈员工的业绩和能力，不是看年龄资历，不是看跟老板的关系，同工可能不同酬。
这对于传统人力资源管理是有很大冲击的。
结合这两种文化来看，一个关注的是赢，一个关注的是薪酬架构，每个员工创造的价值是跟外部的市场有关的，在外部市场创造了价值，你就自然能够升官，能够发财。
那么当结合特种部队架构的硬件模式，加上专业球队文化人才管理的软件模式之后，我就推演出来，在VUCA时代，更合理的组织管理模式不是管控式的课程组织，而应该演变成为市场化的生态组织。
这个生态组织包含三部分，即面向客户，面对竞争对手，面对市场外面的业务团队。就好比特种部队，面对外部环境就一个目的——要赢。
做业务的团队有几个特点，首先，要争第一，尽量闭环，给它关键的职能和充足的资源。第二，给它高度的授权。第三责权结合。
既然闭环，你已经有所需要的资源跟职能去完成任务，就必须这么做到。这个业务团队创造的价值，是直接跟团队成员的奖金直接挂钩的。
还有一个，就是领军人物，这个业务小团队的领军人物不仅仅具备单一业务能力，还要有全面的经营管理能力，有利润中心的概念，要有一个小老板的心态，有高度投入创业的开拓精神。腾讯的游戏工作室就是按这个思路来做的，直接面对客户，面对市场。
另外，平台就好比是航空母舰、军事基地，它要集中支持所有业务团队所需要的共同资源，要能给前线的特种部队打赢胜仗提供武器，避免重复，资源共享，具有专业性。比如说每个业务团队不用自己搞一个研发团队，搞自己的一套工具、一套代码数据，很多代码在企业中都是可以共享的。
平台主要分三层，第一层跟业务直接相关，比如说传统企业就包括采购、供应链、物流、客服，互联网企业就是核心的流量获取分配。第二层是技术重点，即数据怎么共享，每个业务团队的数据收集使得整个企业更加完整了解客户画像及需求。第三层是一些关键的职能，比如说财务、人事战略，政府关系品牌等。
接下来讲是平台扮演的角色问题。注意，平台不是指过去的总部，平台是一个服务的角色，总部虽然也有类似的职能，但是它80%是管控，20%是服务。现在的平台80%是服务，20%才承担管控的责任，就是帮助所有的业务团队打胜仗。
还有，生态伙伴之间的合作交易更加市场化。公司内部的业务团队与公司外部的业务团队协作，更加轻松地明算账。比如游戏工作室跟发行渠道的合作关系，游戏做得好，我一定给你很多流量；游戏不行，我就不会给你流量。再比如在超市里卖得好的商品一定会放在货架上最好的位置，这是由无形的手决定的。
与此同时，如果员工觉得现在在做的这个产品没戏了，业务团队的领军人物是无能的，就可以转到别的业务团队，而不是依靠老板来调配。
资金的话同样如此，新的业务团队做得不错，企业就多一点投入，好像微信一样，内部业绩阶段性目标达不到的话，就不给你进一步的投资。
两种模式，企业该如何做出选择？
一些企业朋友会问，是不是这两种模式只能够二选一？
我的答案是——不是。
企业也可以同时采用这两种制度。主要从两方面考虑，第一，现在面对的是比较稳定、可以预测的环境，还是高度不确定、快速变化的环境。如果是前者，课程式组织是可以的，比如制造和物流的环节。但如果是后者，比如说研发、品牌渠道等，可能更加偏向市场化生产组织。
第二就是工作的性质。这项工作能够高度标准化、重复做的话，课程式组织是很好的，但如果工作内容需要很多创意想法，就需要更多的市场化生态组织来激发人才的活力。
当然，大的趋势方向还是要走到市场化组织上来，更加符合新时代的主题。市场化组织架构与3+1能力也是相符合的，它更加强调客户中心导向，平台的价值也体现在支持业务团队，创新更加容易，有好的想法就可以借助平台的资源，很容易创立一个小团队来试错，成功的就做起来，不成功的就放弃。
所以，企业要反思的是，现在的组织模式是不是鼓励员工把主要时间精力放在客户没被满足的需求上去？是不是鼓励员工尝试新的产品服务，快速响应市场，打通数据信息？是不是能够适应VUCA时代？
